Van visie
naar gedrag
Hoe Skils met OBM
werkte aan verbinding
tussen visie, leiderschap en praktijk
Samenvatting
Hoe zorg je ervoor dat een sterke visie niet langzaam verwatert naarmate een organisatie groeit? Dat was de vraag waar Skils voor kwam te staan. Directeur Ulrika Leons vertelt hoe Organizational Behavior Management (OBM) hielp om de verbinding tussen visie, leiderschap en praktijk te versterken. Een eerlijk verhaal over de uitdagingen van groei en de kracht van gedragswetenschap.
In deze case story
> Onderscheidend vermogen | Groei als uitdaging van een succesvolle organisatie.
> Gedrag als ontbrekende schakel | Hoe een nieuwe kijk op gedrag het verschil maakte.
> Gedrag zichtbaar maken | Hoe OBM de visie vertaalde naar concreet en zichtbaar gedrag.
> Toen het MT het overnam | Het moment waarop het eigenaarschap echt verschoof.
> Een shift in MT-cultuur | Hoe een gezamenlijke taal het gesprek over gedrag veranderde.
> Een andere manier van leidinggeven | Sturen op gedrag in plaats van intenties.
> Wat directies hiervan kunnen leren | Gedrag als brug tussen strategie en cultuur.
Toen Skils nog kleiner was, ging veel vanzelf. De organisatie had een duidelijke visie op werkgerichte behandeling en was dankzij dit onderscheidende vermogen zeer succesvol. Medewerkers kenden elkaar en er was veel onderling contact. En als er iets afweek van de bedoeling, werd dat meestal snel zichtbaar. Maar naarmate het bedrijf groeide, veranderde er iets. Niet abrupt, niet dramatisch, maar wel merkbaar.
Directeur Ulrika Leons zag iets ontstaan waar veel bedrijven mee worstelen: de afstand tussen visie en de dagelijkse praktijk werd groter. Ze herinnert zich nog goed het moment waarop een van haar MT-leden een observatie deelde die bleef hangen. “Een van mijn MT-leden zei op een gegeven moment: de afstand tussen wat jij voorademt als beleid en wat wij terugzien in de praktijk wordt steeds groter.” Dat was een ongemakkelijke constatering. Niet omdat de organisatie slecht presteerde of omdat de medewerkers ongemotiveerd waren. Maar omdat het precies raakte aan waar Skils zich mee wilde onderscheiden.
Als specialist in werkgerichte behandeling doet Skils iets wat veel psychologen tijdens hun opleiding niet leren. Niet alleen psychische klachten behandelen, maar cliënten ook helpen om duurzaam terug te keren naar het werk. Dat vraagt om meer dan vakinhoudelijke kennis alleen. Het vraagt om een specifieke manier van kijken, denken en handelen. “Wij vragen van onze psychologen iets waar ze niet voor zijn opgeleid en wat vaak ook niet de reden is waarom ze ooit psycholoog zijn geworden,” vertelt Ulrika. “Dat betekent dat wij als organisatie iets moeten toevoegen. Niet alleen in vaardigheden en kennis, maar ook in mindset.”
Juist die visie vormde jarenlang de kern van het onderscheidend vermogen van Skils. Men investeerde daarom veel in kennisdeling, opleiding en het overdragen van de visie en het gedachtegoed. Er kwamen speciale DNA-dagen, werksessies en later zelfs een uitgebreid digitaal spoorboek waarin nieuwe medewerkers stap voor stap werden meegenomen in de visie van het bedrijf. Lange tijd leek dat voldoende.Totdat Skils groter werd. Met iedere nieuwe medewerker, extra managementlaag en verdere groei ontstond er meer afstand tussen de visie van de organisatie en de dagelijkse praktijk. Niet omdat mensen bewust afweken van de visie, maar omdat de natuurlijke feedbackloops die er vroeger waren steeds minder vanzelfsprekend werden.
“Toen we kleiner waren, kalibreerden we voortdurend op een natuurlijke manier. Je zag sneller wat er gebeurde. Je sprak elkaar vaker. Dat veranderde naarmate we groeiden.” Tegelijkertijd speelde er nog iets anders. Waar Ulrika signalen zag dat de visie niet overal even sterk werd toegepast, zagen managers juist veel voorbeelden waarin het goed ging. Daardoor ontstond langzaam een discussie die veel groeiende organisaties zullen herkennen. Hoe weet je eigenlijk of de strategie die op papier staat ook daadwerkelijk zichtbaar is in het gedrag van mensen? En misschien nog belangrijker: hoe stuur je daarop zonder terug te vallen op aannames, meningen of losse incidenten?
Achteraf kijkt Ulrika daar genuanceerd op terug. “Het was niet zo goed als zij dachten dat het was. En het was ook niet zo slecht als ik dacht dat het was.” Maar één ding werd wel steeds duidelijker. Het onderwerp kwam steeds meer bij haarzelf te liggen. “Het werd meer mijn ding. Terwijl het niet alleen ‘mijn’ ding moest zijn.” Dat inzicht bleek uiteindelijk het begin van een veel grotere verandering. Want als een visie afhankelijk wordt van één directeur, hoe sterk is die visie dan werkelijk verankerd in het bedrijf?
Het werd meer mijn ding. Terwijl het niet alleen ‘mijn’ ding moest zijn.
Ulrika Leons, directeur Skils
De eerste reactie was niet om op zoek te gaan naar een nieuwe methode. Integendeel. De organisatie had al jarenlang geïnvesteerd in het ontwikkelen van medewerkers.
Toch begon Ulrika zich af te vragen of kennis alleen voldoende was. “We hebben heel lang vertrouwd op de intrinsieke motivatie van medewerkers om zich hierin te verdiepen. Ik denk dat we er ook vanuit gingen dat iedereen dezelfde behoefte voelde om zich die visie eigen te maken.”
Maar zoals in veel organisaties, bleek de praktijk weerbarstiger. Mensen hebben verschillende interesses, drijfveren en prioriteiten. En ondertussen draait de dagelijkse operatie gewoon door. De vraag was daarom niet langer of medewerkers de visie kenden. De vraag was of de visie ook daadwerkelijk zichtbaar werd in hun dagelijkse handelen. Dat besef zorgde voor een belangrijke verschuiving in Ulrika’s denken. “Ik wilde niet langer discussiëren over of iemand het goed bedoelde of niet. Ik wilde begrijpen welk gedrag zichtbaar was en welk effect dat gedrag had op het resultaat dat we wilden bereiken.”
Via een bevriende psycholoog kwam ze in aanraking met Organizational Behavior Management (OBM), een wetenschappelijke methode voor positieve gedragsverandering en prestatieverbetering binnen organisaties. Wat haar aansprak was niet zozeer een nieuwe theorie of aanpak. Het voelde eerder als een logische vertaalslag van principes die ze al kende vanuit de psychologie, maar dan toegepast op leiderschap en organisatieontwikkeling. “We werken als psychologen dagelijks met leerprincipes en gedragsverandering. Maar eigenlijk vooral op individueel niveau. Wat ik zo sterk vind aan OBM, is dat dezelfde principes worden toegepast op organisatieresultaten.” Volgens Ulrika zit daar precies de ontbrekende schakel.
De vraag was alleen hoe je zo'n manier van denken vertaalt naar de dagelijkse praktijk van leidinggevenden en managers. Tijdens haar zoektocht naar een partij die de OBM-principes niet alleen kende, maar ook kon vertalen naar de praktijk, kwam ze uit bij OBM Academy. Daar werd Skils gekoppeld aan David Polinder, een ervaren OBM-specialist die al jarenlang organisaties begeleidt bij het toepassen van gedragswetenschappelijke principes op thema’s zoals leiderschap, cultuur en prestatieverbetering.
Al snel werd duidelijk dat het succes niet alleen zou afhangen van de methode zelf. Minstens zo belangrijk was de manier waarop het traject werd vormgegeven. OBM Academy ontwikkelde dan ook geen standaardprogramma, maar een aanpak die begon bij de strategische uitdagingen van Skils zelf. Vooraf werden gesprekken gevoerd met de directie, praktijkcasussen verzameld en de inhoud afgestemd op de situatie van de organisatie. Training, intervisie, praktijkopdrachten en evaluatiemomenten werden vervolgens gebruikt om de vertaalslag naar de dagelijkse praktijk te maken. “We hebben veel maatwerk gekregen. Het programma werd aangepast aan onze situatie, uitdagingen en onze voorkennis. Daardoor sloot het goed aan bij waar wij als organisatie stonden.”
Volgens Ulrika zat juist daar een belangrijk deel van de kracht. Maar ook in de begeleiding door iemand die niet alleen de theorie kende, maar ook begreep hoe die theorie in de praktijk van een bedrijf moet landen. “David hield ons scherp op de principes van OBM, maar begreep tegelijkertijd ook goed hoe onze organisatie werkte.”
Juist die combinatie was voor Ulrika cruciaal. Enerzijds de discipline om trouw te blijven aan de wetenschappelijke principes achter OBM. Anderzijds de flexibiliteit om aan te sluiten bij de dynamiek, uitdagingen en de dagelijkse realiteit van een groeiende organisatie.
Dit gaf haar het vertrouwen dat dit veel meer zou kunnen opleveren dan een traditionele leiderschapstraining. Het bood een manier om structureel anders naar leiderschap, gedrag en resultaten te kijken. En dat riep meteen ook een andere vraag op. Als gedrag de sleutel is tot betere organisatieresultaten, welk gedrag wil je dan eigenlijk zien? En hoe help je leidinggevenden om daar bewust op te sturen?
Managers waren gewend om naar individuele medewerkers te kijken. Naar hun ontwikkeling, motivatie en functioneren. Maar veel minder naar de vraag welk gedrag binnen teams daadwerkelijk bijdroeg aan de organisatiedoelen.
“Ik wilde dat ze met dezelfde gedragskundige bril waarmee ze naar cliënten kijken, ook naar de organisatie zouden kijken.” Dat bleek eenvoudiger gezegd dan gedaan. Zoals veel organisaties die met gedragsverandering aan de slag gaan, liep ook Skils tegen een fundamentele vraag aan: hoe maak je gedrag meetbaar?
In eerste instantie werd gezocht naar indicatoren die objectief en concreet waren. Hoe vaak werd een leidinggevende gebeld? Hoeveel contactmomenten waren er? Hoe vaak werd een bepaald proces gevolgd? Maar al snel ontstond de twijfel of die cijfers wel iets zeiden over wat werkelijk belangrijk was. Ulrika herinnert zich nog goed hoe die discussie verliep.
“We kwamen op een gegeven moment met ideeën waarvan ik dacht: dit is wel meetbaar, maar het zegt eigenlijk niets.” Ze geeft een voorbeeld.
Een behandelaar kan een leidinggevende van een cliënt bellen omdat dat volgens een procesafspraak hoort. Maar als het gesprek geen bijdrage levert aan het herstel en de werkhervatting van een cliënt, wat zegt dat telefoontje dan eigenlijk? Andersom kan een behandelaar volledig handelen volgens de visie van Skils zonder dat er ooit contact is geweest met een leidinggevende.
Het inzicht dat volgde bleek cruciaal. Niet alles wat belangrijk is, laat zich vangen in een eenvoudige procesindicator. Soms zegt een professioneel oordeel meer dan een spreadsheet.
“Dat was voor mij echt een verlossend moment,” vertelt Ulrika. “Toen ik besefte dat een oordeel van een leidinggevende ook een meting kan zijn.” Dat inzicht maakte het mogelijk om niet alleen te kijken naar aantallen en activiteiten, maar ook naar de kwaliteit van het gedrag. Naar de vraag of medewerkers daadwerkelijk deden wat de visie van de organisatie vereiste. En misschien nog belangrijker: of leidinggevenden daar bewust op stuurden. Gaandeweg veranderde daardoor ook de manier waarop het managementteam naar leiderschap keek. Veel leidinggevenden zijn gewend om te coachen. Om medewerkers te ondersteunen. Om te helpen wanneer iemand vastloopt. Dat was binnen Skils niet anders.
Maar volgens Ulrika brengt OBM nog een extra dimensie in leiderschap naar voren. Het bewust beïnvloeden van gedrag dat bijdraagt aan de organisatieresultaten.
“Bewust sturen op gedrag en resultaten is onderdeel geworden van hun arsenaal”, legt ze uit. Dat klinkt misschien als een klein verschil. Maar volgens Ulrika veranderde het de gesprekken fundamenteel. Niet langer stonden intenties centraal. Niet langer draaide het om de vraag of iemand gemotiveerd was. De focus verschoof naar gedrag. Naar wat zichtbaar en beïnvloedbaar was. En uiteindelijk naar wat werkte.
“Je kijkt niet naar de persoon, maar naar de effectiviteit van gedrag. Dat maakte gesprekken minder persoonlijk. Minder beladen. En paradoxaal genoeg vaak ook constructiever.”
Omdat mensen niet langer tegenover elkaar stonden, maar samen naar hetzelfde vraagstuk keken. Niet: wie heeft gelijk? Maar: welk gedrag helpt ons vooruit? Voor een organisatie die sterk leunt op professionals bleek dat een belangrijk verschil. Het gaf leidinggevenden meer houvast. Meer legitimiteit om te sturen. En meer vertrouwen om resultaten expliciet onderdeel te maken van hun leiderschap.
Zoals bij veel trajecten kwam de belangrijkste bevestiging niet tijdens een trainingsdag. De echte test kwam pas daarna. Zouden leidinggevenden het gedachtegoed daadwerkelijk meenemen naar hun dagelijkse praktijk? Of zou het langzaam verdwijnen zodra de aandacht verschoof naar de waan van de dag?
Tijdens het OBM-traject hadden alle managers en teamleiders de opdracht gekregen om een persoonlijk plan van aanpak te ontwikkelen. De bedoeling was om de visie van Skils te vertalen naar concreet gedrag in de dagelijkse praktijk. Zoals bij veel organisaties gebeurde dat aanvankelijk met wisselend enthousiasme. Sommige deelnemers doken direct de theorie in. Anderen wilden eerst begrijpen wat het hen in de praktijk zou opleveren. Er werd gezocht, gediscussieerd en soms ook geworsteld met de vraag wat nu precies het gewenste gedrag was en hoe dat zichtbaar gemaakt kon worden.
Voor Ulrika werd het antwoord zichtbaar toen zij de voortgang van de verschillende plannen van aanpak begon te bespreken.Wat ze aantrof, verraste haar. Mensen waren al bezig en plannen waren uitgewerkt. Ideeën werden uitgewisseld en managers bleken onderling gesprekken te voeren waar zij zelf niet eens bij aanwezig was geweest.
“Ze waren al bezig zonder dat ik daar nog achteraan hoefde.” Het klinkt als een klein detail. Maar voor een directeur die jarenlang de drager van een visie is geweest, betekent zo'n observatie veel meer dan het op het eerste gezicht lijkt. Het betekent dat het eigenaarschap verschuift. Dat een onderwerp niet langer afhankelijk is van één persoon. En dat mensen het niet doen omdat het moet, maar omdat ze het zelf belangrijk zijn gaan vinden. Daar zag Ulrika misschien wel het duidelijkste bewijs dat er iets fundamenteel was veranderd.
“Het voelt niet meer als mijn onderwerp. Het voelt nu alsof het MT het heeft geadopteerd.”
Die uitspraak komt meerdere keren terug wanneer ze terugblikt op het OBM-traject. En misschien is dat niet zo vreemd. Want uiteindelijk was dat precies waar haar oorspronkelijke zorg over ging. Niet of medewerkers hun werk goed deden. Niet of managers betrokken waren. Maar of de visie van de organisatie ook zonder haar dagelijkse aanwezigheid zou blijven bestaan. Voor het eerst kreeg ze het gevoel dat het antwoord daarop ja was.
Cultuurverandering is een lastig begrip. Vaak wordt erover gesproken alsof het iets groots en ongrijpbaars is. Toch ontstaat cultuur meestal op een veel concretere manier. In gedrag. In gewoontes. En vaak ook in taal. Bij Skils ontstond tijdens het traject langzaam een gedeelde taal om over gedrag en resultaten te praten. Een voorbeeld daarvan is wat inmiddels binnen het managementteam bekend staat als de A-kant.
Wie de term voor het eerst hoort, begrijpt waarschijnlijk niet meteen wat ermee bedoeld wordt. Binnen het Skils-MT weet inmiddels iedereen dat wel. De 'A-kant' komt uit het ABC-model van OBM en staat voor antecedenten. Het zijn de prikkels die gedrag moeten uitlokken. Het zijn de doelstellingen. Het beleid. Het informeren. Het communiceren. De dingen die je kunt afvinken. Maar die niet per se bepalen of het gedrag ook plaatsvindt dat tot de gewenste resultaten leidt.
Ulrika lacht wanneer ze erover vertelt. “We maken er inmiddels zelfs grapjes over. Als iemand zegt: “Dat is alleen de A-kant”, dan weet iedereen direct wat daarmee bedoeld wordt.”
Wat begon als een belangrijk concept uit de OBM-methode werd onderdeel van de dagelijkse gesprekken. En dat is interessanter dan het misschien lijkt. Want zodra mensen dezelfde taal gebruiken, wordt gedrag bespreekbaar. Dan ontstaat een gezamenlijk referentiekader. En juist dat maakt het ook mogelijk om elkaar aan te spreken zonder dat gesprekken persoonlijk worden.
Volgens Ulrika zit de grootste verandering vooral in de manier waarop leidinggevenden naar hun eigen rol kijken. Traditioneel bestaat leidinggeven vaak uit twee uitersten. Aan de ene kant de mensgerichte kant. Coachen, ondersteunen, ontwikkelen. Aan de andere kant de systeemkant. Processen, structuren, KPI's, rapportages. Volgens haar missen organisaties iets wanneer ze uitsluitend op één van die twee perspectieven vertrouwen.
“Als organisatie mis je de essentie als je alleen de zachte kant pakt of alleen de structuurkant.”
Juist daar heeft het OBM-traject volgens haar een belangrijke verschuiving veroorzaakt. Leidinggevenden voelen zich tegenwoordig meer gelegitimeerd om bewust te sturen op gedrag dat bijdraagt aan resultaten. Niet omdat ze harder zijn gaan leidinggeven of omdat ze meer controle uitoefenen. Maar omdat ze beter begrijpen welk gedrag effect heeft. En welk gedrag onbedoeld iets anders versterkt.
Dat laatste inzicht blijkt misschien nog wel het moeilijkst. Veel leiders zijn zich ervan bewust wat ze willen stimuleren. Veel minder zichtbaar is vaak welk gedrag ze onbedoeld belonen of versterken. Ook daar bracht OBM volgens Ulrika een nieuwe manier van kijken.
Daarmee veranderden ook de gesprekken binnen het managementteam. Minder gericht op personen en intenties. Meer gericht op gedrag, effecten en resultaten. Zoals Ulrika het zelf verwoordt: “We zijn veel bewuster gaan nadenken over wat we eigenlijk bekrachtigen. Het resultaat heeft een eigen waarde gekregen, los van de personen.”
Dat lijkt een subtiel verschil, maar het veranderde de dynamiek binnen het MT aanzienlijk. Discussies gingen minder over wie gelijk had. En ook minder over persoonlijke overtuigingen. Maar juist steeds meer over de vraag wat de organisatie nodig heeft om haar doelen te bereiken.
Wanneer Ulrika terugkijkt op het OBM-traject, ziet ze vooral een les die relevant is voor veel groeiende organisaties. Veel directies investeren in strategie, systemen en processen. Of juist in leiderschapsontwikkeling en cultuur. Maar uiteindelijk komt alles samen op één plek. Gedrag
“Uiteindelijk is het resultaat van een organisatie de optelsom van het gedrag van medewerkers.”
Dat klinkt bijna vanzelfsprekend. Toch wordt gedrag in veel organisaties nog onvoldoende expliciet gemaakt. Er wordt gesproken over eigenaarschap, samenwerking, klantgerichtheid, maar veel minder over welk concreet gedrag daarbij hoort. En juist daar ontstaat vaak de kloof tussen strategie en uitvoering. Niet omdat mensen niet willen. Maar omdat ze simpelweg niet altijd weten wat er precies van hen verwacht wordt. Of omdat leidinggevenden onvoldoende handvatten hebben om daarop te sturen.
Daarmee verschuift de vraag voor leiders van: Hebben we de juiste strategie? Naar: Welk gedrag moet dagelijks zichtbaar zijn om die strategie werkelijkheid te laten worden? Volgens Ulrika biedt een aanpak zoals OBM daarvoor een krachtig alternatief. Niet als vervanging voor strategie of cultuur. Maar als de brug tussen beiden.
Aan het einde van het gesprek komt ze terug bij iets wat haar als psycholoog misschien wel het meest aanspreekt in de OBM-methode. Niet de modellen of de stappenplannen, hoewel die zeer goed onderbouwd zijn. Maar de onderliggende logica. De logica van menselijk gedrag.
“Het is niet voor niks dat de meeste evidence-based behandelprotocollen gebaseerd zijn op leerprincipes. Dat is namelijk de basis van menselijk gedrag. En dat geldt dus ook voor organisaties.”
Misschien is dat uiteindelijk ook het antwoord op de vraag die jaren eerder op tafel kwam. Hoe zorg je ervoor dat een visie blijft leven wanneer een organisatie groeit? Niet door die visie steeds opnieuw uit te leggen. Niet door er nog een document, training of presentatie aan toe te voegen. Maar door zichtbaar en concreet te maken welk gedrag die visie in de praktijk vraagt. En leidinggevenden te helpen daar bewust op te sturen.
Want uiteindelijk wordt een visie pas werkelijkheid wanneer zij dagelijks zichtbaar wordt in het gedrag van mensen.
Ben je geïnspireerd door het verhaal van Skils?
Wij gaan graag met je in gesprek over de ambities van jouw organisatie!
Over ons
OBM Academy stelt professionals in staat om met Organizational Behavior Management (OBM) effectiever te werken aan positieve gedragsverandering en meetbare prestatieverbetering binnen organisaties.
Contact
OBM Academy
Keizersgracht 520h
1017 EK Amsterdam
+31 202 246 399
OBM Academy is een handelsnaam van ViaFormance B.V.